Socioanalytic PracticeCertains mots ont un sens particulier dans ce travail. Je propose ces explications pour ouvrir la conversation, à partir de la tradition Tavistock et de ce que j’ai appris dans la pratique. Lorsqu’une idée vient plus particulièrement d’une autrice ou d’un auteur, je vous invite à découvrir son travail.
Bion a décrit des façons inconscientes dont un groupe peut agir comme si sa raison d'être était de dépendre d'un leader, de combattre ou fuir une menace, ou d'attendre qu'un couple apporte quelque chose de nouveau. Elles peuvent détourner l'attention de la tâche annoncée. Ce sont des façons de penser l'expérience du groupe, pas des diagnostics de ses membres. Bion, Experiences in Groups ↗
Une des trois mentalités d’hypothèse de base décrites par Bion : le groupe peut agir comme si une figure d’autorité pouvait répondre à tous ses besoins, en suspendant sa propre capacité de penser et de travailler.
Une mentalité d’hypothèse de base décrite par Bion : le groupe agit comme si sa tâche commune était de combattre une menace perçue ou de la fuir. Cette menace peut être située à l’intérieur ou à l’extérieur du groupe.
Une mentalité d’hypothèse de base décrite par Bion : le groupe place son espoir dans un couple, ou dans un événement futur attendu de celui-ci, comme si une solution devait venir plus tard.
Concept exploré par Jean Hutton, John Bazalgette et Bruce Reed au Grubb Institute, puis développé par David Armstrong pour désigner l’organisation telle qu’une personne l’éprouve et se la représente intérieurement depuis son rôle. Explorer cette image, avec la structure formelle et les récits d’autres personnes, peut éclairer les attentes et les tensions au travail. Hutton, Bazalgette et Reed, Organisation-in-the-mind ↗ Armstrong, Organization in the Mind ↗
Le modèle contenant-contenu de Bion demande comment une expérience difficile à supporter ou à penser peut être accueillie et prendre une forme qui permette de la penser. Dans le travail organisationnel, il m’aide à demander si les rôles, les relations et les frontières laissent une place à la pensée de l’anxiété sans perdre le contact avec la tâche. Contenir ne signifie pas seulement rassurer. Bion, Learning from Experience ↗
Terme psychanalytique désignant l’attribution à autrui d’un sentiment ou d’une qualité difficile à reconnaître en soi. Dans un groupe, l’anxiété ou l’espoir peuvent se trouver concentrés sur une personne ou un rôle ; c’est une piste d’exploration, non une conclusion sur ses motivations. Melanie Klein Trust sur la projection et l’identification projective ↗
Terme employé par Bion pour désigner la disposition d’une personne à participer à la mentalité d’hypothèse de base d’un groupe. Il invite à considérer la rencontre entre une personne, le groupe et sa situation plutôt qu’un trait fixe. Bion, Experiences in Groups ↗
Chez Bion, la capacité du groupe à rester en contact avec sa tâche, la réalité et ses membres, et à apprendre de l'expérience. L'activité du groupe de travail et celle des mentalités d’hypothèse de base peuvent coexister ; explorer leur rapport fait partie de la démarche.
Eric Miller et A. K. Rice distinguent l'organisation du travail autour d'une tâche des relations et identifications par lesquelles les personnes éprouvent leur appartenance. Ces configurations peuvent coïncider ou tirer dans des directions différentes. Leurs frontières invitent à demander qui fait quoi, avec qui et en lien avec l'environnement. Miller et Rice, Systems of Organization ↗
Une façon d’étudier la vie consciente et moins visible des groupes, des organisations et des systèmes sociaux. Elle met en dialogue la psychanalyse, les Group Relations et la pensée systémique, et demande ce que notre expérience peut nous apprendre d’une situation plus large. Group Relations Australia sur la socioanalyse ↗
Lire l’introduction ↗Dans la formulation de David Armstrong, c’est une réponse active aux dilemmes de la vie organisationnelle et sociale, qui rencontre aussi des résistances. Elle suppose de reconnaître la capacité d’agir des personnes et la possibilité de façonner de nouvelles associations au sein d’une situation concrète. Lire l’introduction d’Armstrong ↗
Une façon d’étudier et de concevoir le travail en considérant ensemble ses dimensions sociales et techniques : personnes, rôles, tâches, outils et conditions de leurs interactions.
Une manière de penser le rapport entre la structure d’une organisation et sa vie émotionnelle. Nous observons la tâche, les rôles et les frontières, ainsi que les sentiments et les processus inconscients qui peuvent influer sur le travail. Une difficulté devient parfois plus compréhensible lorsqu’on tient compte à la fois de la personne et du système plus large.
Pour aller plus loin, découvrez les trois livres de David Lawlor et Mannie Sher sur la psychodynamique des systèmes, présentés par le Tavistock Institute ↗.
Une partie d’une tâche plus vaste attribuée à une personne, à un groupe ou à une organisation, ou prise par ceux-ci. Les responsabilités formelles comptent, mais aussi la personne qui occupe le rôle et les attentes des autres.
Le contexte plus large dans lequel une expérience prend forme : relations, institutions, histoires, lieux et conditions sociales. Regarder le champ aide à demander ce qui se passe au-delà d’une personne ou d’un groupe.
Des sentiments, suppositions et schémas qui influencent les actes sans être pleinement reconnus. En socioanalyse, nous pouvons examiner la manière dont ils sont partagés et exprimés dans un groupe ou une organisation.
Dans la pensée psychanalytique, une image de nous-mêmes en relation avec les autres dont nous n’avons souvent pas conscience ; c’est davantage qu’une rêverie ou qu’une croyance erronée. De telles images peuvent colorer l’expérience d’un rôle, d’un groupe ou d’un changement. Si une équipe réagit vivement à un départ, je pourrais me demander ce que ce départ en est venu à signifier pour elle. C’est une question à explorer ensemble, non l’affirmation que je connais les pensées cachées d’autrui. À propos de ce concept psychanalytique ↗
Le droit et la capacité d’agir et de prendre des décisions depuis un rôle. L’autorité peut être accordée formellement d’en haut, reconnue par d’autres d’en bas ou naître de la compréhension que l’on a de sa tâche. La façon de l’exercer compte aussi. Cette manière de penser l’autorité d’en haut, d’en bas et de l’intérieur s’appuie sur les travaux d’Anton Obholzer ↗.
Une manière expérientielle d’apprendre sur les groupes et les organisations. Lors d’une conférence, les participants étudient ce qui se passe lorsqu’ils prennent des rôles, forment des groupes et rencontrent des questions de direction, d’appartenance et d’autorité en relation avec l’espace physique ou numérique et l’environnement plus large.
Explorer les Group Relations ↗Une réponse d’inquiétude face à l’incertitude, au danger ou aux exigences d’une tâche. Une part de l’anxiété appartient au travail lui-même, notamment lorsque nous prenons la responsabilité d’autres personnes. Je m’intéresse à la manière dont elle est vécue et partagée, à ce qui aide à rester en contact avec elle et aux moments où les tentatives de la gérer limitent ce qu’un groupe peut penser ou faire.
Une pratique développée par W. Gordon Lawrence et ses collègues dans laquelle les personnes partagent leurs rêves et associations dans une matrice. L’attention porte sur ce que les rêves pourraient révéler d’un monde social partagé, et non sur l’interprétation de la vie privée de la personne qui a rêvé. Introduction au social dreaming ↗
Une explication possible proposée pour poursuivre l’enquête. Elle aide à penser une expérience et demeure ouverte à la révision ou à l’abandon à mesure que l’on apprend.
Porter ce qui a été appris dans une expérience vers la vie et le travail quotidiens. Il s’agit de demander comment ce que l’on découvre dans une conférence peut aider à penser et à agir dans les organisations et les communautés que l’on retrouve ensuite.
Ce qui sépare et relie tout à la fois : un groupe à un autre, une organisation à son environnement, une personne à son rôle. Les frontières de temps, d’espace et de tâche rendent le travail possible et peuvent elles-mêmes faire l’objet d’une enquête.
Un échange qui comprend l’écoute et la réponse, avec les mots et au-delà. Le mouvement, le chant, les images, le théâtre et d’autres formes artistiques peuvent ouvrir un espace pour ce qui était difficile à exprimer.
Des personnes qui nouent des relations autour d’une tâche ou d’une situation commune. La manière dont un groupe fonctionne varie selon sa taille, ses frontières, sa finalité et ses relations avec d’autres groupes.
Porter attention à ce que les personnes font, sentent et pensent ensemble dans le moment présent. Dans un travail expérientiel, la situation en train de se développer peut devenir une source d’apprentissage.
Considérer la personne, le groupe ou la situation dans son ensemble : pensées, sentiments, comportements, sensations corporelles et environnement. Il s’agit de comprendre comment ces aspects sont liés, sans prendre l’un d’eux pour toute l’histoire.
La capacité de rester ouvert à un avenir possible tout en reconnaissant le présent tel qu’il est. Pour moi, l’espoir est lié aux relations et à ce que les personnes peuvent créer ensemble ; il n’exige pas la certitude que tout ira bien.
Faire place à différentes personnes et expériences dans une enquête. La consultante ou le consultant écoute sans se hâter de juger et reconnaît que sa propre position influe sur ce qu’elle peut ou ne peut pas comprendre.
Donner une direction et aider un groupe à travailler sur sa tâche. Le leadership peut venir d’une fonction formelle ou émerger des contributions de différents membres.
Agir, observer ce qui arrive et y réfléchir avec d’autres. Cela comprend ce que l’on ressent et met en acte, en plus de ce que l’on peut expliquer après coup.
Dans cette pratique, la capacité de prendre soin de soi, des autres et de l’environnement en reconnaissant l’existence distincte de chacun. Le soin peut aider à préserver une relation dans la difficulté ou la différence.
Emery et Trist ont employé cette notion pour penser la coopération entre des organisations différentes confrontées à un environnement turbulent. Aucune ne peut agir comme si le champ plus large lui appartenait ; leurs relations font partie de la réponse. Ici, matrice désigne les relations entre organisations et non l’organigramme interne d’une entreprise. Emery et Trist (1965) ↗
La capacité d’influencer ce qui arrive et les voix qui comptent. Dans un groupe ou une organisation, nous pouvons nous demander comment le pouvoir est employé, qui l’exerce et avec quels effets.
Dans le prolongement d'A. K. Rice, le travail qu'une organisation doit accomplir pour continuer d'exister en tant qu'entreprise. En consultation, cette question aide à examiner si rôles, ressources et frontières soutiennent la tâche, et comment sa finalité est comprise.
Être disponible à une rencontre et remarquer ses propres réactions ainsi que celles d’autrui. La consultante ou le consultant peut partager une observation ou un sentiment lorsque cela aide l’enquête, en gardant l’attention sur le travail.
Ce qu’une personne, un groupe ou une organisation est là pour faire, et pourquoi ce travail importe dans un monde plus large. La finalité peut être réexaminée lorsque les rôles et les circonstances changent.
Jonathan Lear développe cette idée à partir de l’histoire du peuple crow et de la destruction de son mode de vie. C’est l’espoir d’un bien futur que les concepts aujourd’hui disponibles ne permettent pas encore de décrire pleinement. J’emploie ce terme avec précaution : ses origines dans cette histoire comptent, même lorsqu’il nous aide à demander comment continuer dans un autre contexte. Lear, Radical Hope (2006) ↗
Ce qui se passe quand une personne quitte un rôle et qu’une autre le reprend. Un changement de direction peut mobiliser des questions d’autorité, de loyauté et de perte dans l’ensemble du système, au-delà du travail pratique de la transition. La succession concerne aussi une tradition : comment nous recevons ses idées et ses pratiques, discernons ce qui reste vivant et laissons à d’autres la possibilité de la développer.
Défenses sociales
Des façons de travailler, des routines ou des rôles qui peuvent aider à supporter l’anxiété suscitée par une tâche commune. Elles peuvent rendre possible un travail difficile tout en empêchant un groupe de remarquer quelque chose qu’il doit affronter. À la suite d’Elliott Jaques et d’Isabel Menzies Lyth, je demande ce que protège une certaine organisation du travail, ce qu’elle permet de faire et ce qu’elle peut coûter. Découvrir Social Defences Against Anxiety, dirigé par David Armstrong et Michael Rustin ↗